Dagmar Poláchová: Jde nám o to, aby se k nám klienti vraceliAbychom pro ně byli parťákem, který pomůže, když je třeba

O Dagmar Poláchové se říká, že má čich na to velmi rychle zjistit, co je ve firmě špatně, proč se zrovna nedaří tak, jak by si její vedení přálo. Když jsem se jí zeptala, jak to dělá, odpověď byla jednoznačná: „Mnohaletá pestrá profesní praxe mě naučila, že se umím správně zeptat – a hlavně naslouchat. Především na to druhé se často pozapomíná.“ Do firem si ji většinou zavolají, až když něco nefunguje. Čekají, že jejich problém najde a vyléčí. Abychom byli přesní, je odbornicí na realizaci komplexních strategií transformace. Udržitelných, jak zdůrazňuje.

Read in English

Představuji si vás ve firmě tak trochu jako detektiva nebo lékaře nebo investigativního novináře. Všichni podrobně analyzují situaci, zkoumají detaily, hledají dosud neobjevené a třeba i dobře skryté cesty a snaží se vyřešit nějaký problém. Musí mluvit s lidmi, kterých se problém týká, a ne všichni je přijímají s otevřenou náručí… Odhadla jsem to správně?

(Úsměv) Z tohoto pohledu je asi těch rolí i víc, ale v zásadě je to přesně tak. Většinou vstupujeme do rozjetého vlaku a na začátku jde nejvíc opravdu o to odhalit, kde je problém a jak ho napravit, a tak posunout firmu k jejímu vysněnému cíli. Začínáme takovou psychologicko-koučovací-mentoringovou seancí, tedy přátelskou diskuzí, která ale může trvat i několik týdnů, než přijdeme na to, co vedení firmy skutečně chce a potřebuje, a vzájemně vyladíme očekávání. Pak teprve sestavujeme menu našich služeb na míru, i společně s našimi partnery, pokud je třeba širší záběr, tak aby klientovi co nejvíc chutnalo, tedy abychom přinesli kýžený výsledek.

Každá firma je jiné hřiště, ale můžete říct, které chyby se nejvíc opakují?

Na tuto otázku by byla dlouhá odpověď, ale když bych to zjednodušila – jednají nekoordinovaně a zbrkle, nedají si dost času na přesné pojmenování toho, čeho chtějí dosáhnout, rozplánovat si kroky, které k tomu povedou, říct si, zda na to mají dostatek zdrojů, nejen finančních, ale i lidských, zda jsou hlavně ty lidské na tuto změnu připraveny a jestli mají třeba kam sáhnout pro pomoc. Pokud například ve firmě vázne komunikace a lidé nejsou nastaveni na to změnu přijmout, navíc ani přesně nevědí, co to pro ně bude znamenat, a představují si pod tím třeba každý něco jiného, nemůže to dopadnout dobře.

Kolika firmám už jste pomohli transformaci úspěšně realizovat?

Za těch sedm let to asi nespočítám. Během roku pracujeme na přibližně čtyřech až pěti větších projektech, u nichž víme, že budou vyžadovat minimálně půl roku či víc. Jedná se většinou o korporátní nebo velké společnosti. Ale zároveň působíme i v menších firmách. Aktuálně u jedné rodinné společnosti řešíme kompletní revizi procesů a integraci systému pro oběh dokumentů. Projekt na zhruba čtyři měsíce.

Můžete jmenovat nějaký větší projekt z poslední doby, z jehož výsledku jste měla obzvlášť radost?

Nemohu přímo jmenovat, jedná se o korporátní firmu, autorizovaného prodejce stavebních a zemních strojů, jehož mateřská společnost sídlí v Německu. Tato firma chtěla na začátku vyhovět požadavku matky optimalizovat procesy, najít rezervy, podívat se prostě na věci z nadhledu a jinak. Ovšem postupně jsme šli dál až k procesnímu auditu. Projekt už trvá rok a budeme v něm pokračovat, půjdeme do větší hloubky. Protože přinesl jasné výsledky.

Jaké třeba?

Víte, každá firma je určitý vzájemně propojený ekosystém. Vy něco změníte, a ono se změní spousta dalších věcí okolo, je třeba být citlivý jako lakmusový papírek, podchytit věci, které celý proces mohou zbrzdit nebo zhatit. Tak jsme třeba přišli na to, že ta firma má kromě našeho projektu šedesát dalších, které ale nikdo pořádně neřídí, o projektové dokumentaci nemá potuchy… Dohodli jsme se tedy s vedením, že uděláme inventuru projektů, lidi vyškolíme, co to vůbec projekt je, vymyslíme pro ně metodiku, na kterou budou připraveni se adaptovat a začnou se jí řídit. Nakonec z šedesáti zbyla polovina, ale fungují. Procesy začaly být transparentní, lidé už neutíkají z jednací místnosti, když se řekne „projekt“, naopak vznikla projektová kancelář, která má své místo v organizační struktuře, k čemuž se váží také konkrétní kompetence a zodpovědnost.

A co na to německá mateřská společnost?

No, to je právě ta třešnička na dortu. Nejen, že si česká pobočka vysloužila ostruhy, ale dokonce nyní vedení mateřské společnosti radíme s implementací IT nástroje pro trackování a evidenci projektů v projektové kanceláři. Zjistili, že jsme rychlí, dynamičtí, máme rozumný přístup k cenotvorbě a projekt odřídíme v daných termínech. Můj kolega už druhým měsícem mapuje situaci v jejich dánské pobočce.

Na LinkedInu máte motto: „Život začíná na konci naší komfortní zóny. Pojďme společně posunout její hranice.“ Kde jsou ty vaše?

V poslední době se stále posunují, ale mě to baví a dávám si cíleně nové výzvy. Například když se jako bytostný introvert hrnu do samostatného vystupování na konferencích před spoustou lidí, v ruce mikrofon… Mou jednoznačně největší výzvou z poslední doby bylo, když jsem vloni v létě opustila dobře placenou manažerskou pozici v jedné renomované pojišťovně a rozhodla se naplno věnovat své firmě, kterou jsem do té doby řešila po večerech a víkendech. Byl to skok do nejistoty, ale na vlastní kůži jsem zjistila, co všechno člověk dokáže, když dá svému snu maximum energie a jde do toho s odvahou, pod paží s dobře vymyšleným strategickým plánem.

Když odhlédneme od práce, jaké jsou vaše soukromé výzvy a sny?

Učím se mít víc času sama pro sebe. Vrátila jsem se ke své lásce z dětství a v létě si pořídila vlastního koně. V sedle relaxuji a je to asi jediné místo, kde se určitě nepodívám do mobilu. 

S Dagmar Poláchovou si povídala Jana Jenšíková

Foto: archiv Dagmar Poláchové