Úspěšné výrobní řetězce zítřka? Odolnost především, říká expert

Text Alter Eko Foto archiv R. Tooze Publikováno 21. 4. 2020

Mnohé firmy podlehly vábničce výroby v Číně a teď na to doplácejí. COVID-19 nicméně není prvním ani jediným důvodem, proč se stále více výrobních řetězců zkracuje a orientuje na blízké okolí. Globální obchod bude i proto napříště vypadat jinak a jiný bude i recept na úspěch. Podrobnosti probírali globální stratég Save & Capital Roman Chlupatý a spoluzakladatel mezinárodní politické ekonomie Roger Tooze.

V důsledku krize, která začala v roce 2007 ve Spojených státech, svět podle expertů, jako je Geoffrey Jones z Harvard Business School, vstoupil do deglobalizační fáze historie. A kupříkladu data o vývoji zahraničního obchodu tuto domněnku potvrzují. Podle mě je to trochu složitější. COVID-19, jenž ukázal vzájemnou propojenost, a tím i zranitelnost světa, nicméně trend reorientace na blízké v mnoha ohledech urychlí. Vidíte to podobně?

Tuto otázku je třeba zasadit do širšího kontextu. Zaprvé, pokud se zaměříme na dlouhodobé trendy, pak na začátku 90. let obchod představoval zhruba 40 procent globálního HDP. Následně jeho význam posiloval až na 62 procent těsně před zmíněnou krizí a poté oslabil na 56 až 58 procent na konci roku 2019, respektive na začátku letošního roku. To, co se dnes děje, je tedy součástí déletrvajícího trendu.

Druhou věcí pak je definice globalizace, což zní hodně akademicky, ale pro naši debatu je to klíčové. Můžeme to pojmout jako šéf Americké obchodní komory v Číně Alan Beebe, který říká: „Pokud globalizaci berete jako umístění produkce tam, kde je nejefektivnější, pak je jí bezpochyby konec.“ S tím souhlasím. Napříště bude dominantním trendem regionalizace, která byla součástí globalizačního příběhu, jen se na to zapomínalo.

Budeme muset překopat dodavatelské řetězce

V souvislosti s regionalizací ekonomik často se zástupci byznysu mluvím o kratších výrobních řetězcích, poskládaných z článků, které jsou si nablízku. Opakovaně přitom slýchám obavy, že některé články řetězců jsou nahraditelné jen obtížně nebo vůbec. Nakolik i proto v této bezpochyby klíčové oblasti čekáte změny?

Ze studie OECD vyplývá, že se to už děje, že jsou globální dodavatelské řetězce nadnárodních výrobních firem a celých odvětví nahrazovány regionálními. V případě Evropy jde například o pokles globálních článků v řetězcích z úrovně zhruba 55 procent na nějakých 45 procent v průběhu posledních patnácti let.

Něco podobného je pak možné sledovat i v dalších dvou významných regionech, v Asii a Severní Americe. (Afrika a Latinská Amerika se do globálních výrobních řetězců příliš nezapojují.) Globální finanční krize přitom tento proces urychlila, protože změnila vnímání rizika, cenu kapitálu a také jeho alokaci. Co se pak současné pandemie týče, domnívám se, že přispěje k prohloubení trendu regionalizace. Pod to, že se něco podobného bude v následujících letech dít, se nicméně stejně tak podepíše americko-čínská obchodní válka a eroze multilaterálních institucí, k čemuž by docházelo i bez stávající pandemie.

Podle loňského průzkumu advokátní kanceláře Baker & McKenzie více než 80 procent firem z asijsko-pacifického regionu hodlá úplně nebo do značné míry překopat své dodavatelské řetězce. Jde o předzvěst zásadních změn, které výrobu čekají?

Mnozí výrobci si začínají uvědomovat, že vybudovali dodavatelský řetězec až příliš závislý na jedné zemi, na Číně. V posledních zhruba dvaceti letech něco podobného dávalo smysl – infrastruktura, služby, možnost využívat jako vstupní bránu Hongkong, to vše bylo lákavé. Riziko spojené s touto velmi nezdravou a vysoce riskantní strategií přitom zůstávalo poměrně dlouho skryto, rýsovat se začalo až s příchodem prezidenta Trumpa a jeho tarifů. Naplno se pak projevilo v důsledku koronaviru, který donutil takřka všechny čínské firmy zastavit výrobu. Až poté mnohé globální společnosti zjistily, že jejich dodavatelské řetězce nejsou odolné.

Očekávané přeskupení sil, respektive článků řetězců, je tedy dáno uvědoměním si potřeby být odolný, což někteří experti v posledních dvaceti až třiceti letech opakovaně připomínali s poukazem, že není moudré dávat všechna vajíčka do jednoho košíku, i když se to v danou chvíli zdá být velmi ziskové. K významné reorganizaci řetězců tak bezpochyby dojde. Kvantifikovat něco podobného nicméně vzhledem k množství neznámých, kterým čelíme, dnes nejde.

Napříště bude dominantním trendem regionalizace, která byla součástí globalizačního příběhu, jen se na to zapomínalo

Nepřijímejme ukvapená rozhodnutí

I proto je dnes jen velmi obtížné dávat nějaké konkrétní rady. Zopakoval bych tak akcent na odolnost řetězců, do nichž je firma zapojená, tedy veličinu, která byla manažery dlouho přinejmenším bagatelizovaná. K tomu bych pak doplnil schopnost firmy reagovat na nenadálé externí šoky a s tím související schopnost rekonfigurovat řetězec nebo obecněji prostředí, v němž působí. Co dalšího vás v tomto kontextu napadá?

Určitě nepřijímat žádná opatření ve spěchu. Na to pak navazuje má druhá rada: pokud je firma zapojena do mezinárodního obchodu, podniká v zahraničí nebo je zapojena do nadnárodního řetězce, měla by si udělat audit svých aktivit, svého zapojení do řetězce, a to právě s ohledem na zmíněnou odolnost.

Neměl by takový audit počítat i s tím, s čím počítat nelze? Odkazuji na studie jako Thinking the Unthinkable potvrzující, že zažíváme historický zlom, v důsledku čehož mnohá pravidla a modely už neplatí, a tím pádem neplatí ani naše obchodní instinkty.

Manažeři firem by zcela určitě měli být připraveni na to, že se věci kolem nich mohou radikálně změnit. Nemálo lidí z byznysu si přitom něco podobného nechce připustit, namísto toho podobně jako mnozí generálové bojují ve včerejších bitvách. Společně s tímto štulcem je nicméně třeba zopakovat, že mnohé dnes prostě nevíme a mnohé ani nelze dovodit. Stále totiž nemáme k dispozici potřebná data nebo obecněji informace.

Zdroj: Alter Eko

Foto: archiv R. Tooze