Strategické inovace motorem všech změn aneb Od poradenství přes komíny až k bílým plášťům

To, že se Sindat jako ryze česká, středně velká firma ve zdraví dožil téměř čtvrtstoletí, je především důsledkem nekompromisní inovační politiky. Nemám nyní na mysli nějakou mimořádnou genialitu našich nápadů, často se jednalo o intuitivní a náhodné změny, ale především důslednost v jejich prosazování a schopnost dotahovat myšlenky do konce.

V celé historii Sindatu byly strategické cíle motorem všech změn. Mám na mysli změny ve finančních účastech, změny produktové, organizační, manažerské a vlastnické. Minulost nebyla nekonečným vlastnickým poutem, osobní vztahy ve firmě byly podřízené vizi a víře v nové produkty, úspěchy jsme brali s rezervou, v krizích jsme se nehroutili. Radami bývalých zaměstnanců, bankéřů a spekulantů jsme se nikdy nenechali příliš ovlivnit (pokud ano, téměř vždy to dopadlo špatně). Nebáli jsme se říznout do živého, ale dávali jsme trvale šance mladým, i když při tom nasekali mnoho chyb. Díky tomu se ve skupině rekrutuje už třetí generace manažerů ze zaměstnanců.

1. etapa: Sindat poradenský

Slušná přidaná hodnota a nízké riziko

Každý, kdo začal v devadesátých letech podnikat a nebyl úplný nešika, byl vcelku úspěšný. Nikoliv proto, že by se v něm skrýval novodobý Baťa, ale z prostého faktu, že na trhu byla díra prakticky ve všem. Profesionální služby v oblasti B2B zde sice neexistovaly, přesto k tomu byly dobré předpoklady. I v předrevoluční době u nás vyrostlo nemálo kvalitních chemických, textilních nebo stavebních inženýrů.

Na těchto profesích se postupně vytvořila ucelená skupina přibližně deseti firem vlastněná Sindatem. Postupem doby přibyly služby finanční, znalecké a realitní. Klíč k úspěchu pochopitelně nepředstavovaly pouze znalosti, ale i kontakty, jejichž základem byla průmyslová sféra.

Produktem tohoto desetiletí pak byly služby a obchod, přidaná hodnota se realizovala poměrně slušná, riziko bylo nízké, nicméně bariéry vstupu na trh prakticky nulové. To se nakonec ukázalo jako největší riziko skupiny. Nástup silných poradenských a bankovních hráčů předznamenal, že poradenské hrátky jsou u konce. Část portfolia účastí se prodala, část se zlikvidovala a za utržené prostředky byla zahájena etapa průmyslových akvizic.

2. etapa: Sindat výrobní

Během osmi let jsme dobyli téměř stovku světových trhů

Průmyslové znalosti se z oblasti poradenství překlopily do reálného světa továrních komínů a hmatatelné výroby. Zbavili jsme se neúnavných poradců, učitelů a těch, kteří nepochopili, že uživit se hezkým slovem již dále nepůjde. Začala se připravovat první generační změna, nejdříve na bázi manažerské, později i vlastnické. To se ukázalo pro další existenci skupiny jako rozhodující. S novými lidmi a na tehdejší dobu s jedním z nejkvalitnějších manažerských týmů na tuzemském dvorku jsme dokončili průmyslové akvizice a zahájili kobercový nálet na desítky světových teritorií.

Během osmi let jsme s flotilou asi patnácti středně velkých, převážně výrobních firem dobyli téměř stovku světových trhů, přičemž základem byznysu se stal marketing a procesní obchod. Popravdě řečeno, měli jsme víc štěstí než rozumu. Trh nám šel naproti víc, než jsme si připouštěli. Na přelomu tisíciletí se začaly rozvíjet emerging markets a desítky světových trhů byly nadržené podobně jako náš trh v devadesátých letech. Smáli jsme se až do světové krize. Ta nám během několika měsíců jasně vysvětlila, že střední průmysl, neuděláme-li strategické změny, nebude mít na růžích ustláno. Banky daly jasně najevo, že nehodlají držet deštník nad svými partnery, ani když mrholí, natož když leje jako z konve. Pochopili jsme, že produkt v podobě fyzického výrobku musíme vyměnit. Přidaná hodnota klesala, třetí trhy začaly produkovat vlastní výrobky, rizika z řízení pohledávek a investic se začala stávat neúměrná ziskům.

Naštěstí jsme již před krizí intuitivně cosi podobného tušili a začali investovat do nových technologií, zejména nanovláken. Ta nás postupně přivedla až do biomedicíny a začala třetí etapa Sindatu. Předtím jsme se museli vypořádat s průmyslovými účastmi, část jsme prodali dobře, část pozdě, něco jsme vyřešili fúzemi uvnitř skupiny. Nechali jsme si ale pár výrobních firem a obchodní kompetence pro klíčové průmyslové komodity.