Mårten Runow: Chceme v HR věci zjednodušovat

Co si pod tím představit? „Návrat k úplným základům, což může být položení těchto otázek: Umíte dělat dobře svou práci? Je na vás spoleh? Jste produktivní? Pokud ano, jste náš člověk,“ odpovídá Mårten Runow, zakladatel a majitel mezinárodní společnosti Performia, která už řadu let poskytuje firmám recept na to, jak mít v týmech jen produktivní lidi.

Výběru a hodnocení lidí ve firmách se věnujete přes třicet let. Jak vidíte současnou situaci na trhu práce ve světle probíhajících událostí a změn?

Mám rád tu známou metaforu firmy jako lodi, s kterou teď v těžších dobách musíme hodně manévrovat a často s ní plout proti silnému větru. Ale právě za těchto podmínek se ukazuje, že když má firma pevné základy, tedy zejména ty správné lidi, přináší jí to mnoho výhod oproti konkurentům. Některé společnosti tak v těchto obtížných podmínkách umějí plout naopak rychleji, zatímco většina se pohybuje na místě, a jiné jsou dokonce taženy dozadu. Na trhu teď opravdu probíhá hodně změn, formují se noví lídři, noví vítězové a poražení. Naše firma pomáhá klientům tyto divoké vody zvládnout a vyjít z nich jako jedni z vítězů. V těchto časech je důležitější než kdy předtím zaměřit se na efektivitu zaměstnanců.

Manažer produktivity pracovníků do každé firmy

Na konferenci Moderní trendy HR jste představil koncept PPM, tedy pozice, kterou jste v Performii nazvali Personnel Productivity Manager. Můžete s ním seznámit i čtenáře TRADE NEWS?

Klíčovými oblastmi lidských zdrojů jsou nadále nábor těch správných lidí a jejich řádné zaškolení na nové pozici, to se nemění. V tom umíme klientům pomoci nejlépe. Ale pak se nás často ptají: Nabrali jsme ty správné lidi, dobře jsme je proškolili, ale jak teď můžeme maximalizovat jejich efektivitu?

Proto jsme do světa HR vypustili koncept PPM, tedy jakéhosi manažera produktivity pracovníků. Rádi bychom pro tento koncept získali pozornost a podporu ze strany byznysových lídrů z celého světa. V dalším kroku plánujeme připravit sadu přibližně dvaceti nástrojů pro PPM, který by měl manažerům pomoci při zavádění tohoto konceptu do firmy a zvyšování její produktivity.

Vyšší pracovní výkonnost, větší produktivita, se v žádném případě nevylučuje s větší radostí z práce!

Můžete být konkrétní? V čem se PPM liší od klasického HR manažera či personalisty?

I když máte ve svém týmu skvělé lidi, loajální a pracovité experty, vždy byste se jako manažer měl ptát, jak můžete jejich efektivitu ještě zvýšit, tak abyste jako tým pracovali ještě produktivněji. Za ty roky v HR jsem poznal, že produktivitu lidí je skutečně možné systematicky vylepšovat. S charakterem a temperamentem lidí mnoho neuděláte, ale s jejich produktivitou se do určité míry pracovat dá.

Jeden příklad za všechny: představte si, že máte ve firmě výborného obchodního zástupce, který ale nesnáší administrativu a reporting spojené s jeho prací. Když budete mít ve firmě PPM, spočítáte si, že vás ve výsledku vyjde výhodněji, když k němu pořídíte někoho na toto papírování a vašeho obchodního zástupce necháte dělat jen to, v čem je dobrý a co vaší firmě přináší ekonomické výsledky – získávání nových zákazníků. Je to tedy o tom vidět činnosti v rámci firmy v širším byznysovém kontextu, v tomto příkladu třeba o výpočtu profitability práce a o porovnání obchodních výsledků a nákladů pracovní pozice. A to je ten hlavní rozdíl mezi PPM a tradičními HR manažery: naprostá orientace na produktivitu, včetně odměňování podle míry produktivity.

Ve vztahu zaměstnavatel–zaměstnanec věřím v princip „něco za něco“

Někdo může namítnout, že zapomínáte na spokojenost pracovníků, pracovní prostředí a atmosféru…

Chci zdůraznit, že vyšší pracovní výkonnost se v žádném případě nevylučuje s větší radostí z práce! Každý z nás asi někdy pracoval s línými, laxními lidmi, kterým moc nezáleželo na kvalitě či výsledcích jejich práce. Vytvářeli tito lidé kolem sebe příjemnou atmosféru, byli milí a přátelští? Vsadím se, že spíš ne a že tímto přístupem naopak často zhoršovali pracovní podmínky svých kolegů. Naproti tomu, když vás práce baví a jste správně motivováni, zvyšuje to váš požitek z práce, což se pozitivně přenáší i na vaše okolí.

Jak takové firemní klima co nejlépe nastavit či změnit?

V budování vztahů, včetně těch mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem, věřím v princip oboustranně výhodné spolupráce: něco za něco. Podmínkou je, že takový vztah musí být vždy oboustranně aktivní – musí tam být obousměrný tok přínosů, názorů, zkušeností. To platí i pro případy, kdy firma zaměstnanci jen poskytuje benefity a nevyžaduje za to žádné výsledky: když je to výhodné jen pro zaměstnance a on neodvádí nic firmě zpět, cítí se příliš zavázán, což oslabuje jeho pozici ve firmě a může to mít negativní dopad na jeho výkonnost. Příkladem můžou být třeba firmy, které zaměstnance hned po nástupu pošlou na několikadenní školení, kde je všechno naučí, kde mají všechno hrazené, a samozřejmě jim už vyplácejí i mzdu. A to vše navzdory tomu, že v těchto prvních týdnech takový pracovník nepřináší firmě žádné výsledky.

PPM by v této situaci postupoval tak, že novému zaměstnanci vysvětlí, že pro firmu i pro něj je důležité, aby začal co nejdříve vytvářet hodnotu, a dá mu stručné pokyny, jak má začít pracovat. To si bude ze začátku samozřejmě trochu sedat, ale nový pracovník bude mít od začátku pocit, že je součástí týmu, že dostal důvěru, aktivně se zapojil a něčím přispěl, ať už je to cokoli. Užitek z toho tak mají obě strany.

Pod tlakem termínů se produktivita zrychluje

Říkáte, že PPM by měl nové lidi okamžitě zapojit do činnosti firmy. Jak dál můžou manažeři pracovat s motivací lidí v týmu, a zvyšovat tak jejich produktivitu?

Nechat lidi růst, dát jim najevo, že mají pro firmu velkou hodnotu a zároveň s tím i velkou odpovědnost vůči firmě, kterou na ně budete v co největší míře delegovat. Jen tak můžete lidem pomoci produkovat hodnotu a zároveň podporovat jejich morálku a loajalitu, protože kdo má co na práci a cítí odpovědnost za výsledky, ten nemá čas přemýšlet o hloupostech.

Na motivaci lidí má velký vliv něco, co můžeme nazvat míra urgence. Jednoduše řečeno, když se blíží termín odevzdání projektu, lidé najednou pracují rychleji, výkonněji, neváhají, neprokrastinují… prostě tu práci udělají. Když jako manažer rozumíte tomu, jak různí lidé na tento pocit nutnosti reagují, můžete atmosféru urgence vytvářet v rámci týmu častěji.

Na českém trhu je už několik let rekordně nízká nezaměstnanost, což ale pro firmy znamená, že nemají odkud brát nové lidi. Jak si mají zejména malé a střední podniky udržet kvalifikované zaměstnance, aby jim je nepřetáhly velké mezinárodní firmy?

Je jasné, že malé a střední podniky často nemůžou konkurovat těm velkým, pokud jde o nabízené platy, image či reputaci. Ale nic pro ně není ztraceno! Dobrý způsob, jak si udržet zaměstnance, je z mého pohledu jasně a upřímně definovaný vzájemně prospěšný vztah zaměstnavatel versus zaměstnanec a také co největší zapojení pracovníků do činnosti firmy, třeba i do jejích rozhodovacích procesů. Z mojí zkušenosti taky dobře funguje ústní dohoda a podání ruky – když někomu dáte slovo, je to pro obě strany mnohem větší závazek. A poslední rada: buďte ke svým lidem upřímní, neslibujte jim v pracovních inzerátech ani pak v samotném zaměstnání hory doly, nenechte se do toho vtáhnout. Řekněte jim raději, že sice možná nenabízíte nejvyšší platy, ale můžete jim slíbit dlouhodobý závazek a férový přístup.

Kdo má co na práci a cítí odpovědnost za výsledky, ten nemá čas přemýšlet o hloupostech.

S Mårtenem Runowem si povídal Daniel Libertin

Foto: archiv Performia