V předvečer předávání pomyslného žezla letošním vítězům největší tuzemské soutěže rodinného podnikání Equa bank – Rodinná firma roku, kterou již počtvrté vyhlašuje a organizuje AMSP ČR, jsme požádali o pár slov loňské vítěze – rodinu Musilových z firmy LIKO-S. Ta si vloni odnesla hned dvě ocenění: stala se hlavním vítězem a získala i cenu veřejnosti. Za všechny odpovídali zakladatel a generální ředitel společnosti Libor Musil a jeho syn Jan.
S jakými pocity budete předávat pomyslnou štafetu letošnímu vítězi?
Libor Musil: Na tento okamžik už se moc těšíme, rádi poznáme další rodiny, které mají podobný osud jako my, pokusíme se od nich něco naučit a třeba jim i my můžeme svými zkušenostmi pomoci. Doufám, že pro ně bude vítězství stejným povzbuzením, jako bylo pro nás. A hlavně máme radost, že se bude opět o rodinném podnikání více mluvit a že v naší republice postupně získává respekt, který si právem zaslouží.
Jako jiné rodinné firmy určitě řešíte spoustu problémů spojených s nástupnictvím. Máte pro ostatní nějaký recept, kdy je nejlepší děti do firmy zapojit a jak je motivovat?
Libor Musil: Jednotný recept neexistuje, každá rodinná firma a rodina jako taková jsou samozřejmě originálem. Když si však někdo stěžuje na děti, že neměl to štěstí, odpovídám, že iniciativa a aktivita je vždy na straně těch starších, tedy rodičů. I tak považujeme za velký dar, že se obě děti k rodinné firmě přidaly a mají chuť v tom, co jsme s manželkou vybudovali, pokračovat. Na nás rodičích je, abychom jim předali firmu, v níž se budou moci plně uplatnit a rozvíjet. Aby měly pocit, že je i jejich dílem.
Právě to je asi největší kámen úrazu. Spousta dětí se s firmou svých rodičů nedokáže ztotožnit. Argumentují tím, že mají svůj vlastní život a chtějí si vybudovat něco svého. Špatnými vzpomínkami, kdy na ně máma s tátou v začátcích podnikání neměli čas. Jak tomu bylo u vás? Vždyť jste začal pracovat v LIKO-Su hned po návratu ze střední školy v Anglii, tedy v osmnácti letech. Neměl jste někdy chuť během těch čtyř let práce v rodinném týmu zkusit něco jiného?
Jan Musil: Víte, že neměl? Mě naše firma strašně moc baví a nemám pocit, že bych se v ní nemohl rozvíjet. Cítím hrdost na to, co se rodičům podařilo vybudovat, a zároveň zodpovědnost, i vůči zaměstnancům. U nás doma se o problémech vždycky otevřeně mluvilo. Když s námi táta nemohl na dovolenou, věděli jsme přesně, co musí řešit a proč tomu tak je. To, že naši spolu podnikají a bavíme se o práci i doma, jsme se sestrou vždy brali jako normální. Těsně po návratu z Anglie jsem se chtěl rozjet do světa, možná studovat vysokou školu. Můj táta tehdy udělal to nejlepší, co mohl. Řekl mi, že když chci cestovat po světě, musím si na to vydělat. Přišel jsem s řešením, že si na cestu vydělám v naší firmě.
Libor Musil: Pamatuju si na to, jako by to bylo včera. Honza začal pracovat jako asistent v obchodním oddělení, pak dostal jako obchodník na starost severozápadní Čechy: lítal od domu k domu a prodával, prošlapával si cestu v blátě na novostavbách. Později jsme potřebovali vyřešit odchod jednoho manažera ve výrobě, dělal tedy půl roku manažera výroby a také se toho zhostil dobře. Když jsme našli náhradu, vrátili jsme ho do obchodu. V té době se ukázala příležitost v Rakousku, takže naskočil na rakouský trh a chodil po domech v Rakousku. Tam to bylo horší než v Čechách, protože nemůžete vstoupit na pozemek a jen tak rozdávat letáky. Po roce se mu s naší podporou podařilo rakouský trh rozběhnout, i v této zkoušce tedy obstál. Poslední rok pracuje jako vedoucí exportu v naší divizi Interiéry, má na starosti marketing a vývoj produktu a hospodaří už s poměrně velkým budgetem.
A co dcera Hanka?
Libor Musil: Ta je o pět let starší než Honza, ale vrátila se k nám do Slavkova teprve před rokem po několika letech působení v USA. I s manželem, který je Američan původem z Jamajky a řídil na Floridě jeden z největších hotelů o 2500 zaměstnancích. Za ten rok prošla jednotlivými divizemi, seznámila se s provozem a nyní je pravou rukou mé ženy, která má ve firmě na starosti lidské zdroje a vše, co s tím souvisí. Snaží se dceru postupně do této práce zasvětit. Momentálně se Hanka učí dělat pracovní pohovory, odhadovat lidi, komunikovat s manažery a řešit problémy uvnitř týmu. Její manžel dostal logicky na starost americký trh, ale momentálně se soustředí hlavně na studium češtiny. Počítáme s ním ve firmě jako s velkou oporou. Řekl bych, že jeho čas teprve přijde.
Musíme firmu utvořit tak, aby pasovala dětem, ne nám.
Můžete popsat, v jaké fázi se nyní vaše pomyslné generační předávání žezla nachází, a prozradit, co vás čeká?
Libor Musil: Děti na sebe navázaly drobnější funkce a jsou na úrovni středního managementu, na tom se učí. Využíváme chvíle, kdy ještě nejsou zatíženy rozhodovacími pravomocemi, abychom je co nejvíc vzdělávali, příští rok bude hodně o vzdělávání. Nicméně považujeme s manželkou za důležité, aby co nejdřív dostaly plnou odpovědnost. Sám jsem začínal s podnikáním v sedmadvaceti a od čtyřiadvaceti jsem byl v plném zápřahu. Vím, že to, co jsem zvládl tehdy, bych už dnes nezvládl. Některé věci bych nepřekousl. Přál bych tedy i svým dětem, aby měly možnost projít etapou zkoušek a omylů co nejdříve. Ať by totiž prošly jakoukoli školou, žádná situace jim nenasimuluje pozici majitele firmy. Na to skripta neexistují. Zvláště u firmy, která je živým mechanismem, produkuje a neustále se vyvíjí jako ta naše.
Když mluvíte o chybách, nemáte obavy, že by mohly vaši firmu ohrozit?
Libor Musil: Sám jsem se nejvíc naučil na chybách. Byl jsem několikrát pouze kousíček od krachu a vím, že právě tehdy se kalila ocel, to byly ty pravé zkoušky. Dneska máme zakázek, že nevíme, co dřív, vymýšlíme nové projekty a žijeme krásný život. Ale dovedu si představit, že děti povedou firmu a že se jim třeba nebude dařit. Proto máme my rodiče za úkol předělat její strukturu, aby odpovídala novému obsazení. Musíme ji utvořit tak, aby pasovala dětem, ne nám. Realizujeme přechod na holdingové uspořádání a nejspíš společnost rozdělíme do dvou tří menších samostatných útvarů, z hlediska bezpečnosti a odpovědnosti vůči zaměstnancům a dodavatelům. Aby jedna chyba nebo špatné rozhodnutí nepoložilo celý podnik.
Vidím, že myslíte na všechno. Co je pro vás na rodinném podnikání nejtěžší?
Jan Musil: Myslím si, že opravdu nejtěžší je vyrovnat se s tím, že můj otec je šéf, majitel, ale zároveň stále můj otec, sestra je moje kolegyně, ale stále moje sestra… Rozdělit práci a rodinu nějakým násilným řezem prostě nejde. Člověk s tím musí opravdu citlivě pracovat, neustále přemýšlet, jaké bude mít jeho rozhodnutí a chování návaznosti, co to udělá nejen ve firmě, ale i v rodině. Protože udržet vynikající vztahy v rodině chápu jako hlavní prioritu.
Libor Musil: Naprosto souhlasím, stejně tak to cítíme i my rodiče. Zároveň musím říct, že příchodem dětí do firmy se zvedla její kvalita. Možná to zní zvláštně, ale je to pravda. Šlo nejen o jiný pohled – ony nám také nedají nic zadarmo, jako všechny děti se trefují do rodičů a my to musíme rozdýchávat. Učíme se kvalitněji komunikovat, dotáhnout řešení každého problému, který mezi námi vznikne, protože i ten nejmenší nesoulad přeskočí hned do rodinné polohy, a to samozřejmě nechceme. Vztahově nesmíme nic opominout, protože rodina je na prvním místě. Důležité je, abychom o všem mluvili, všechno si hned vyříkali. Abychom všichni věděli, co je před námi a co z toho pro nás každého vyplývá, společně plánovali, a přitom nebrali plány jako dogma, ale jako pružný mechanismus. Abychom se učili a rozvíjeli a ještě nás to všechny naplňovalo a bavilo.
